有不少小型的公益組織都存在著很多發(fā)展的瓶頸——缺錢、缺人、沒有好項目。萬事開頭難，從0到1要比從1到2難很多，其原因是多方面的，包括開展服務所需要的各種技能人才、社會資源、資金等問題。所以，組織領導人需要有更多方面的知識，才足以應對初期的各種困難，同時也要進行多角度的思考，探索組織的定位和發(fā)展之道。這時應該思考以下幾個問題：

    一、我們的服務對象是誰？

    服務對象決定了組織的服務定位、著力點和未來服務發(fā)展的可能。比如，隨著中國老齡化社會的發(fā)展，會有越來越多的老年人需要得到照顧，那么，養(yǎng)老類組織的發(fā)展前景是沒有問題的；如果你的組織從事的是支持山區(qū)教育，而隨著政府和社會對于教育方面的投入加大，可能有短期支教需求的學校會逐步減少，而開展山區(qū)教師培訓也許是更好的選擇。

    有的組織在初期摸索階段對各種人群都嘗試開展服務也未嘗不可，但是組織領導人最終要清楚，集中力量針對一個群體提供服務，組織更容易打造品牌項目。

    二、我們了解服務對象的需求嗎？

    有的組織領導人沒有掌握相應的調研方法，或者沒有認識到服務對象需求的重要性，所以只是簡單地看到服務對象有什么困難，就挽起袖子去解決了。但是在挽起袖子的時候，請先想一下，我們真的了解服務對象的需求嗎？

    許多弱勢群體反映出的問題都是表明現象，我們還需通過探尋、一步步剖析，了解和分析服務對象的真正需求是什么。參與式調研、訪談法、問題樹分析，都可以讓我們進一步清晰他們的需求。根據需求，我們可以進一步制定相應的項目，用項目邏輯框架法做目標分解和投入產出分析，制定強邏輯關聯性的服務項目。拒絕將活動簡單粗暴地打包成集合項目，是避免項目失敗的前提。認真分析和調研、正確運用工具和方法是項目成功的基礎。

    三、我們的服務是否有效地解決了問題？

    有些初創(chuàng)組織，會熱衷于做簡單的服務，比如去山區(qū)送物資、短期支教、救急。舉個例子，某特殊家長群體組織經常在QQ群、微信群內發(fā)布信息，幫會員家長尋找走失的小孩。每天，組織的員工們都很忙碌地在辦公室里發(fā)信息，覺得自己做得很有成就感。然而，走失的孩子基本都是靠社區(qū)治安員、公交車司機找到，再主動聯系家長的，而這些人基本是不會經常去看QQ或者微信的。這類服務的真正成效可能不如開幾次家長培訓，動員這些家長花幾百塊錢給孩子們買個有定位和通話功能的兒童手表來得實際。

    很多時候，我們了解到的問題可能并不是真正的問題，而是一個現象，如果不加以分析，最終通常會忙忙碌碌而無所得。在設計一項服務或者開發(fā)一個服務項目的時候，還是應該多進行問題的關聯分析，用各種工具方法，分析怎樣的服務才能真正解決服務對象的需求，尋求通過建立長效機制來解決。探尋的過程中，還應該嘗試去檢驗我們的實現路徑是否正確。如果我們的服務不能真正地解決服務對象的問題，那就應該重新規(guī)劃，直到探尋到正確的解決問題的路徑。

    四、怎樣才可以把組織做大？

    要把組織做好，首先要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的團隊。而優(yōu)秀的團隊應當在一定的框架內，充分發(fā)揮團隊里各個成員的聰明才智。作為組織的領導人，不要試圖用繁雜的條條框框去限制他們做得更好，而是要協助團隊去制定發(fā)展目標，并且提供各種資源支持，讓他們做成事情，把服務做到極致。最聰敏的領導人是在需要的時候獨當一面，平時退居幕后，引導團隊成長。過于強勢的領導人反而會成為小型組織發(fā)展壯大的攔路虎，事必躬親，最終會讓“蜀中無大將”。

    不少組織領導人本身都經歷了很多，經驗豐富，但是這一切都是過去的成就。而放眼未來，組織最終是需要年輕一代去成為中流砥柱，支撐組織的發(fā)展。所以適當地放權，了解員工的意見和建議，只要是對組織發(fā)展有利的建議，都給予支持和肯定。構建組織的正面文化，組織就會日益強大。

    服務的口碑很重要，口碑來源于服務提供者的態(tài)度和服務的最終成效。如果借鑒標桿組織的優(yōu)質服務管理，并認真實踐，持續(xù)地總結改進自身的服務項目，優(yōu)化服務流程，保持優(yōu)質的服務成效，那么，組織的發(fā)展壯大是指日可待的。

    廣東省廖冰兄人文藝術基金會總干事

    楊漢淳/文