專欄作者
作為中國第一家環(huán)保類NGO的創(chuàng)始人，遼寧省盤錦市黑嘴鷗保護協(xié)會會長劉德天曾發(fā)出難以尋找到合適接班人的感嘆。我想，除了制度特性和行業(yè)特性使然的問題，也肯定有一些個性化的原因值得我們深挖。
第一，NGO依靠領(lǐng)導(dǎo)人意志辦事，機構(gòu)的使命和機構(gòu)存在的意義沒有達(dá)成共識。機構(gòu)創(chuàng)立時，成員有著一樣的情懷、共同的目標(biāo)，還有共同的經(jīng)歷和默契。但隨著人員的更新?lián)Q代，老機構(gòu)的新鮮血液并沒有創(chuàng)始人的深刻體驗，和上一代也沒有太多的共同經(jīng)歷。另外，老牌機構(gòu)往往依靠創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力，機構(gòu)的使命和愿景一般比較空泛，或者得不到有效的落實。
說到底，這是一個融合的問題。這種融合不僅僅是工作如何協(xié)作的問題，更多是整個團隊自上到下、從老到新的理念怎樣達(dá)成一致，對機構(gòu)發(fā)展方向、要解決的問題的理解是否一致的問題。
第二，名聲在外反而背負(fù)各種負(fù)擔(dān)。由于老牌NGO把握了相對于新興NGO更多一些的社會資本和人脈資源，看上去人面廣、做事方便。但如果這種“知名度”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過機構(gòu)的績效，那就是一個很大的問題了。
還有一種情況是，被別人標(biāo)簽化。不少老牌機構(gòu)被別人給它貼的標(biāo)簽和他人的期待推著走，沒能把握好自身的發(fā)展方向。
第三，蛋糕太小，吃蛋糕的人越來越多。如今NGO蓬勃發(fā)展，在同一個地區(qū)內(nèi)、同一個議題下，可能有幾家機構(gòu)在做類似的工作。而老牌NGO過去的核心競爭力往往不在項目，而在行業(yè)地位。在信息扁平的時代，行業(yè)地位和資源未必是最佳的核心競爭力。
第四，項目質(zhì)量問題。我們真的可以把老牌NGO比喻成大象，它相對龐大，人員眾多，項目齊全，事務(wù)繁多。然而，由于組織化程度高、架構(gòu)復(fù)雜，活性反而降低;由于項目戰(zhàn)線太長、活動太多，反而失焦，未能在某一議題上做深做強，也因為事情太多、人員疲于奔命，缺少團隊的交流和凝聚。
第五，沒有退出機制，嚴(yán)重依賴機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人。長此以往，機構(gòu)的聲音會變得單一，新人也看不到職業(yè)發(fā)展的前景。而且，創(chuàng)始人在機構(gòu)的時間越長，機構(gòu)的項目、人脈、人力資源等等就越可能依賴這位領(lǐng)導(dǎo)人。換句話說，沒有了他機構(gòu)就無法生存。
如何推動老牌NGO的改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，以下是我的幾點建議。
第一，重新定義使命，對項目做減法。只做機構(gòu)最擅長、最有核心競爭力的，也最能籌款的項目，刪除掉那些歷史遺留、沒有錢、跟使命不相關(guān)的項目。在曝光率、普及率和項目績效面前，機構(gòu)必須學(xué)會做出取舍。
第二，轉(zhuǎn)型成為平臺，孵化新的NGO，或開設(shè)新項目與分支，鼓勵青年參與和發(fā)展。老牌NGO可以嘗試借助知名度轉(zhuǎn)型為平臺型機構(gòu)，協(xié)助本地新興NGO的發(fā)展。也可以把機構(gòu)內(nèi)部多個品牌項目進行拆分重組，變成幾個獨立發(fā)展、獨立決策的小項目團隊，從而提升活力和靈活性。很多老牌NGO手握眾多資源，是當(dāng)?shù)厣儆械暮戏ㄗ缘腘GO，也在機構(gòu)運營和發(fā)展上碰過不少壁。如何把經(jīng)驗傳承，如何以先行者的角色幫助后來者，如何聯(lián)結(jié)資源對接項目，值得大家去思考。
第三，讓領(lǐng)導(dǎo)人離開，尋找新的職業(yè)經(jīng)理人。發(fā)揮理事會的作用，結(jié)合機構(gòu)實際情況，從資金發(fā)展籌資情況、項目發(fā)展運作情況、人力資源發(fā)展情況去評估機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的績效。盡管機構(gòu)管理者的更換往往會出現(xiàn)陣痛，但變是永恒，不變才是短暫的，NGO的理事會需要有勇氣做出say no(說不)和get out(請退)的決定。當(dāng)然，首先要清理那些由領(lǐng)導(dǎo)人邀請回來當(dāng)理事的理事會成員，對于不符合要求的、無法起到治理作用的理事，也請其get out。
第四，如果還有其他，那就是自我毀滅。與其花時間和精力去拯救一個半死不生的機構(gòu)，還不如壯士斷臂，把有限的資源剝離出來用在適合的地方。我們總是很懷舊，不舍得放棄，但浪費捐款人和支持者的時間精力金錢，才是最大的浪費。機構(gòu)的生生死死何足掛齒，我們要關(guān)心的是如何發(fā)揮好資源解決問題，而不是把本已有限的資源放在無法產(chǎn)出績效的人、事、物上。
最后，我認(rèn)為，老牌環(huán)保NGO的創(chuàng)始人/領(lǐng)導(dǎo)人找不到接班人的根本原因，是NGO的轉(zhuǎn)型發(fā)展不夠過程。概括地說，這個過程要面對兩大問題：一方面是人力資源可持續(xù)發(fā)展的問題，另一方面是項目績效、活動創(chuàng)新方面的困境。處理好了，機構(gòu)就能平穩(wěn)過渡。
拜客廣州總干事 陳嘉俊/文
