專欄作者
近年來，在商業(yè)領域，“輕資產(chǎn)化”這個概念日漸火爆。所謂“輕資產(chǎn)化”，指的是企業(yè)將主要精力放在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設、銷售和服務上，而將生產(chǎn)線外置，即通過訂單生產(chǎn)的方式，貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品。其中，高科技企業(yè)尤為青睞這種模式，包括蘋果、小米在內(nèi)的各類企業(yè)紛紛“棄暗投明”。在這股浪潮的席卷下，甚至連某些一直堅守底線的公司都終于忍受不住，走上了將自有資產(chǎn)剝離的道路。比如，近來，一直都堅持自己生產(chǎn)手機的HTC也宣布將采用訂單生產(chǎn)的方式制造低端手機。
商業(yè)公司之所以選擇“輕資產(chǎn)化”，是因為流水線的維護需要大量的成本，且不論生產(chǎn)線上員工的工資，就是生產(chǎn)線的管理成本也足夠消耗企業(yè)能量了。所以，將這些“尾大不掉”的資產(chǎn)外置，而專心于產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設、銷售和服務等領域，是眾多深諳高效管理的企業(yè)家們的高明選擇。
當然，從另一個層面來講，輕資產(chǎn)化模式的出現(xiàn)，也是一個行業(yè)走向成熟的標志：行業(yè)內(nèi)部分工進一步精細化，多方協(xié)作，最終推動產(chǎn)業(yè)格局的不斷完善。
對于公益領域而言，基金會的轉(zhuǎn)型也可以考慮走這條路。目前，眾多基金會面臨的問題是資產(chǎn)“過重”，即基金會職能太多，不僅要負責籌款、資金運作，還要考慮如何做項目。精力分散不說，實際的運作效率、效果也多不理想。特別是在項目運作方面，由于基金會要自己做項目，所以就不得不養(yǎng)一大幫項目官員，而為了管理好項目團隊，又不得不增加人事、財務等各方面的負擔，為此白白消耗了大量的人力、物力、財力。由此，很多基金會只能顧此失彼、疲于奔命。
而隨著基金會定位的日漸走高，逐漸成為行業(yè)的最高層，筆者以為，以上模式已經(jīng)難以為繼，“輕資產(chǎn)化”必將成為未來基金會轉(zhuǎn)型的大方向。為了實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，基金會應考慮將產(chǎn)品生產(chǎn)線外置，即采用外包給NGO組織的形式，將項目運作的職能剝離。而基金會自身則專注于品牌建設、籌款和資金運作等工作。當然，接受委托的NGO組織不能以自己的名義，而應以委托方，即基金會的名義來運作項目。這樣一來，基金會既能“貼牌生產(chǎn)”，又能專心做好籌款等工作。而這樣做的好處，除了能使委托雙方都皆大歡喜以外，更重要的是能夠促成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的完善，改變NGO“苦命郎”的現(xiàn)狀。
或許有人會問，這種輕資產(chǎn)化模式和外國的資助型基金會有什么區(qū)別?區(qū)別很明顯，資助型基金會雖然也委托其他NGO組織開展項目，但并不采用“貼牌生產(chǎn)”的模式，即項目品牌依舊是NGO組織自己的，而基金會僅是作為資助方出現(xiàn)的。但在國內(nèi)，由于大家都很注重項目，特別是基金會在籌款時，捐贈方一定會問及項目的情況，所以，無法完全采用國外的資助型基金會的模式。在這種情況下，采用一些變通的手段，將純資助變?yōu)檩p資產(chǎn)化模式下的“貼牌生產(chǎn)”則是一種上佳的選擇了。
所以，筆者以為，隨著我國公益領域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的日益完善，戰(zhàn)略清晰、視野寬闊的基金會一定會紛紛走上“輕資產(chǎn)化”這條道路的，而這或許也是打破我國公益行業(yè)發(fā)展迷局的一個突破口。
清華大學公共管理學院博士后 褚鎣/文
