在管理學(xué)界,有兩種通行的企業(yè)管理模式,一種是A模式,一種是J模式。所謂A模式(America),即指美國企業(yè)所采用的模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度聚焦,但又不失深度。這類企業(yè)大都貫穿所處的細(xì)分領(lǐng)域,直至成為該領(lǐng)域之霸主。同時,A模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化,令員工各司其職,只負(fù)責(zé)完成上級下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo),而不負(fù)責(zé)其他業(yè)務(wù)。所謂J模式(Japan),即指日本企業(yè)所采用的模式。采用這種模式的企業(yè)通常是多點(diǎn)出擊,一找到贏利點(diǎn)就上馬新的項(xiàng)目。因此,這類企業(yè)的產(chǎn)品線可以“繞地球好幾圈”,但少有一塊是高度深入的。同時,J模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與合作,鼓勵員工共同完成業(yè)務(wù),并承擔(dān)集體責(zé)任,而非由單個人對某項(xiàng)特定工作負(fù)責(zé)。
與企業(yè)類似,目前,我國的公益組織也有A模式和J模式之分。其中,公益巨頭大多采用J模式,即無論什么領(lǐng)域,哪怕是僅有一點(diǎn)關(guān)系,就都會參與其中,創(chuàng)設(shè)項(xiàng)目。比如,有的組織雖然是做環(huán)境領(lǐng)域的,卻還做助學(xué)活動,還有的組織雖然是做婦女領(lǐng)域的,卻還做社區(qū)互助。
那么,這兩種模式到底哪種更好?公益組織又該如何選擇呢?
坦率而言,兩種管理模式各有優(yōu)劣,并無高下之分。但僅從長期盈利能力一項(xiàng)來判斷,兩種模式之間卻有著巨大的不同。選擇A模式的美國企業(yè)的長期盈利能力十分出色。統(tǒng)計顯示,1999-2009年間,美國500強(qiáng)企業(yè)平均利潤率高達(dá)5.4%。而且,其中最具代表性的蘋果公司,不僅是賺得盆滿缽滿,而且每次新產(chǎn)品一面世,就贏得CS指數(shù)(客戶尖叫度)接連爆棚。
而選擇J模式的日本企業(yè)的長期盈利能力則略顯慘淡,其中,日本最著名的六大電子公司1999年-2009年間的經(jīng)營成果為虧損100億美元,僅靠日本政府的補(bǔ)貼政策才得以勉強(qiáng)維持。這種情況著實(shí)讓人咂舌。因此,單從長期盈利能力一項(xiàng)來看,選擇J模式的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如選擇A模式的企業(yè)。
同樣的情況也存在于公益領(lǐng)域當(dāng)中。那些多點(diǎn)出擊的老牌組織雖然名滿全國,但其新設(shè)項(xiàng)目卻困難重重,面臨新興機(jī)構(gòu)的強(qiáng)力阻擊,甚至有一些組織只能靠著老牌項(xiàng)目勉力維持;而專攻一處的新興機(jī)構(gòu)們,比如免費(fèi)午餐、壹基金等,卻飛速成長,逐漸占領(lǐng)了行業(yè)主導(dǎo)地位。相比之下,兩種模式之高下立現(xiàn)。
那是什么原因造成了這種情況呢?原因有很多,但主要有兩個:
其一,過度品牌延伸,透支品牌聯(lián)想,導(dǎo)致老品牌無法占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位。J模式的機(jī)構(gòu)大都不斷追求品牌延伸,試圖讓自己的品牌覆蓋到每一個品類之上。結(jié)果,這種行為只能透支原有的強(qiáng)勢的品牌聯(lián)想,讓公眾無法清晰認(rèn)知該品牌到底是做什么的。舉個極端的例子:茅臺酒曾經(jīng)開發(fā)過茅臺紅酒、茅臺啤酒。試問,你會去購買茅臺紅酒和茅臺啤酒嗎?你只會認(rèn)為茅臺酒不務(wù)正業(yè),降低了白酒的品質(zhì)。
在這種情況下,這類組織不斷延伸的品牌在各個類別中都將無法占據(jù)領(lǐng)頭羊的地位。而按照市場的基本規(guī)律,一個品牌一旦無法占據(jù)領(lǐng)頭羊的地位,就會喪失主動權(quán),最終丟盔棄甲,一瀉千里。而這也是造成老牌公益機(jī)構(gòu)面臨新興組織強(qiáng)力阻擊的重要原因所在。
其二,多個業(yè)務(wù)同時管理,增加運(yùn)營成本。按照管理學(xué)的原理,如果由一個團(tuán)隊同時負(fù)責(zé)運(yùn)營多項(xiàng)不相關(guān)的業(yè)務(wù),就會降低組織內(nèi)部的管理效率,出現(xiàn)大量無端的浪費(fèi),提升管理成本。這是企業(yè)利潤的一大殺手,自然也是公益組織行政管理費(fèi)用的一大殺手。而這也導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)盈利水平的下降。
基于上述分析,筆者以為,以大型老牌公益機(jī)構(gòu)為代表的“公益巨頭”們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式選擇是存在問題的。其過度注重開發(fā)新領(lǐng)域,而在新領(lǐng)域的選擇以及開發(fā)方面又沒有運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砑记?,由此,?dǎo)致其開發(fā)一個新領(lǐng)域,就做砸一塊業(yè)務(wù),最終甚至連自己原有的主戰(zhàn)場都丟掉了。因此,對于這些老牌機(jī)構(gòu)而言,與其不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,不如放掉那些不相關(guān)的項(xiàng)目,真真正正地抓住眼前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,把這個領(lǐng)域做深、做扎實(shí),做到“讓用戶尖叫”。只有這樣,你才能不斷提高品牌的知名度和美譽(yù)度,提升募捐的能力,最終贏取屬于公益領(lǐng)域的高水平的“長期盈利率”。
清華大學(xué)公共管理學(xué)院博士后 褚鎣/文